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    188宝金博页面版: 探析娃哈哈“联销体”营销渠道管理

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    内容提示： · 108 · 2015年5月 区域经济 中文科技期刊数据库 ( 文搞版 ) 经济管理 探析娃哈哈 “联销体" 营销渠道管理 于 群 杭州娃哈哈集团有限公司，浙江杭 州1 310000 摘 要 ：娃哈哈是中国饮料市场的领军企业，是全球第四大饮料生产企业。作为快消品企业，渠道管理至关重要。娃哈哈 集团有限公 司能够成为中国饮料业的领军企业，与期庞大的营销 网络密~ -- a／-分。本文主要分析娃哈哈集团有限公司 “联销体，， 的营销渠道管J~ 1"-1题，在分析 “ 联销体” 运行模式的基础上，进一步探讨 “ 联销体” 存在的不足和缺陷，分析解决问题的对策。 关键词 ：娃哈哈 ；“ 联销体” ；营销渠...

    文档格式：PDF | 页数：2 | 浏览次数：271 | 上传日期：2015-12-26 12:38:22 | 文档星级：
    · 108 · 2015年5月 区域经济 中文科技期刊数据库 ( 文搞版 ) 经济管理 探析娃哈哈 “联销体" 营销渠道管理 于 群 杭州娃哈哈集团有限公司，浙江杭 州1 310000 摘 要 ：娃哈哈是中国饮料市场的领军企业，是全球第四大饮料生产企业。作为快消品企业，渠道管理至关重要。娃哈哈 集团有限公 司能够成为中国饮料业的领军企业，与期庞大的营销 网络密~ -- a／-分。本文主要分析娃哈哈集团有限公司 “联销体，， 的营销渠道管J~ 1"-1题，在分析 “ 联销体” 运行模式的基础上，进一步探讨 “ 联销体” 存在的不足和缺陷，分析解决问题的对策。 关键词 ：娃哈哈 ；“ 联销体” ；营销渠道 中图分类号 ：F2 文献标识码 ：A 文章编号 ：1671 5616 (2015) 05．0108．01 娃哈哈集团有限公司经营茶饮料、果汁饮料、罐头食品、 医药保健品、休闲食品等八大类近 100个品种的产品。在竞争 日益激烈的市场竞争环境下，面对着可口可乐、百事的直营终 端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“ 联销体” 给资金、 品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个强有力的支持。 1 “ 联销体” 营销渠道概述 所谓的联销体，顾名思义，即联合销售体系，或者联合销 售体，即厂商联合。娃哈哈联合众多的，结成利益联盟，一起 来销售娃哈哈的产品。娃哈哈联销体的具体结构是 ：娃哈哈总 部一各省区分公司一特约一级批发商一二级批发商一三级批发 商一零售终端。由娃哈哈制定的这张营销网络的主体由娃哈哈 各级公司与一批商以及众多的二批商、三批商和销售终端组成。 在实际的操作中，娃哈哈的渠道模式，实际上不单是联销 体，而是联销体和各地分公司协同开发和维护市场的。娃哈哈 派出销售人员和理货人员帮助经销商铺货、理货和促销。他们 分工明确，各有侧重，从而保证了联销体的健康运转。甚至在 某些区域，经销商只是物流商和资金来源，只是承担资金、仓 储、物流和送货到终端等基本的使命，并管理每个地区的二级 批发商 ；而各地的分公司，则承担管理、服务、广告促销、品 牌推广等使命。 2 “联销体” 营销渠道发展历程 娃哈哈独特的渠道模式，也不是一开始就是如此，而是在 长期的摸索中找到的一条最合适自己的模式。其发展大约经历 了三个发展阶段。 第一阶段是通过国营的糖酒系统分销。在市场经济不断发 展和完善的时代背景下，一些在自由贸易市场中快速发展的批 发市场个体户实力不断增强，极大的冲击了国营的糖酒分销体 系。娃哈哈适时的调整自己的分销模式，改由在市场中发展起 来的批发个体户分销。 第二阶段，2O世纪90 年代中期至末期，随着沿海省份各 种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的 机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国 农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化， 娃哈哈调整其既有的分销模式，与各地市场中的大户联手，很 快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。与各地市场中兴起 的大户联手，重新组建市场网络，通过大大小小的经销商，娃 哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。 第三阶段，20 世纪9O年代末至今，鉴于原有以农贸和专 业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导 致公司对渠道的控制能力日益降低，娃哈哈集团摒弃了原有的 粗放式的营销路线 ，最终建立 自己的 “ 联销体 ” 网络 。近年来 ， 娃哈哈开始淡出农贸市。鹌械拇址攀降挠废，进 而开始编织自己的 “ 联销体” 网络。娃哈哈的营销组织结构是 这样的 ：总部一一各省区分公司一一特约一级批发商一一特约 二级批发商一一二级批发商一一三级批发商一一零售终端。 3 “联销体” 营销渠道的优势及存在的问题 3．1 “联销体” 营销渠道的优势 娃哈哈的联销体模式，其特点是不直接掌控终端，这就大 大节约了企业的销售人员，娃哈哈仅以几千人的销售队伍，就 能做出几百亿的业绩。与加多宝上万人的销售队伍相比，娃哈 哈无疑成本更低。娃哈哈在一个区域 内承诺只发展一家经销商。 很多企业为了扩大销售，引进竞争机制，喜欢在一个区域内发 展多家经销商，希望他们通过竞争来达到互相牵制、拓展市场、 提高销售额的目的。但是娃哈哈的策略是选择一家。但是经销 商必须要不折不扣的完成销售任务，执行各项促销政策。快消 品行业的一个顽疾就是窜货问题，为了避免出现“ 窜货”、“ 冲货” 现象，娃哈哈一般的解决方法是，产品分区域打代码或用包装 将销售区域区分开，让窜货者不能浑水摸鱼。同时，娃哈哈制 定了“ 区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售， 如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处 以重罚，甚至开除出经销商队伍。娃哈哈成功的关键是因为它 独特的联销体模式。一方面，联销体的渠道结构，让娃哈哈的 产品遍布中国每一个有人的地方。一方面，产品铺货快速是娃 哈哈傲视群雄的地方。 “ 联销体” 营销渠道管理的优势集中体现在 ：有效保证 了 企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现 ：顺利清欠 应收帐产款 ；在实施联销体渠道政策之前，娃哈哈的应收款余 额上亿元，实施之后，公司的应收货款几乎为零。由公司控制 全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程 度上保证了公司和各级销售商的利益 ；严格的利益分配机制保 证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性 ； 独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时 从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖； 紧密团结了中国一批最有实力的经销商，共同绑上了娃哈哈事 业的战车，整合社会资源，避免了直营渠道巨大的资金风险、 管理风险、降低了渠道运作成本。扁平化的管理方式保证了信 息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢 占市场先机 ：公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封 闭性保证了销售网络运行的有效性。 3．2 “ 联销体” 营销渠道的不足 从 “ 联销体” 营销渠道运行的现状来看，其营销渠道管理 存在以下一些问题 ： ( 1) 过于依赖个人力量，即集团领导者的力量。 (2) 扩大可能带来的臃肿。如何解决体系的扩大可能带来 的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着 整个娃哈哈的战略性发展。 ( 3) 全 国调配可 能产 生 的利 润流 失。2005年 以前娃 哈哈 侧重“ 全品项销售”，而其所有产品并不是在销售当地都有生产， 这就产生了一个运输的问题，娃哈哈旺销产品频繁的南北大调， 吞噬掉了大量的利润。 (4) 物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联 销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到( 下转第115页 )

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