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188宝金博页面版: 领导者要成为高效的问企业培训题发现者

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内容提示: 出色的领导者不仅知道如何解决问题, 他们还懂得如何发现问题。 他们能够通过检测发现烟雾, 而不仅是在发生火灾后试图扑灭大火 “ 防患于未然”不再是一种可遇而不可求的个人天赋, 而是一种可以培养的技能, 是一种可以打造的组织能力。 很多组织致力于提高不同层次的员工解决问题的能力。 然而, 有没有人花时间去思考这样一个问题: 如何在问题演变成大规模的失败之前发现? 一个人不可能在看不到问题的情况下问题不明确, 或尚未暴露时解决问题。 不幸的是,由于各种原因, 问题...

文档格式:TXT | 页数:4 | 浏览次数:74 | 上传日期:2014-11-22 01:26:17 | 文档星级:
出色的领导者不仅知道如何解决问题, 他们还懂得如何发现问题。 他们能够通过检测发现烟雾, 而不仅是在发生火灾后试图扑灭大火 “ 防患于未然”不再是一种可遇而不可求的个人天赋, 而是一种可以培养的技能, 是一种可以打造的组织能力。 很多组织致力于提高不同层次的员工解决问题的能力。 然而, 有没有人花时间去思考这样一个问题: 如何在问题演变成大规模的失败之前发现? 一个人不可能在看不到问题的情况下问题不明确, 或尚未暴露时解决问题。 不幸的是,由于各种原因, 问题会继续在组织中潜藏很长的时间。 恰当处理问题之前我们必须首先发现问题, 才能够为你的组织带来强大竞争力。 如何将领导者转变成一个高效的问题发现者? 直面问题 大多数个人和组织并不以积极的态度看待问题。 他们将问题视为异常状态, 是必须不惜一切代价避免的。 不管怎样, 出现问题预示着可能无法达成组织的目标。 大多数管理者不喜欢讨论问题, 他们当然也不愿意看到自己的部门暴露出种种问题。他们担心别人看到问题后,会认为这是管理者无能的表现, 说明他无力自己解决问题。 总之, 很多人都持这样的观点:最好的管理者不会跟他人分享问题, 他们总是不动声色地、 有效地解决问题。 当自己的部门出现小失败时, 大多数管理者的第一反应是否认。 然而, 有些组织对待问题的观点却截然相反。 他们认为小失败是非常正常的。 即使非常成功的组织, 虽然拥有最好的管理人才和先进的管理技术, 还是会发生问题。 这些组织通常能欣然接受问题。 丰田公司对组织内每天发生的小问题表现出截然不同的态度, 将问题视为学习和改进的机会。 不管多小的失误, 组织都把它们视为一个整体系统中的窗口。 他们认为小失误预示着系统的其他部分有可能出现问题。 这和大多数组织的观点完全不同, 大多数组织往往把局部的失败看作是具体的、 独立的问题。 而在这些组织里, 他们认为没有孤立的失败和疑点, 导致失败的因果链被长期而广泛地根植于系统之中。 多年来, 丰田采用这种方法, 保持了自己在汽车制造业的美誉度。 专家们将这些归因于所谓的“ 丰田生产系统” , 这种生产模式强调持续的改进。 正如很多人知道的那样, 丰田赋予每位一线工人都有发现问题的“拉灯” 权力, 从而提醒产品存在潜在缺陷或进程问题。 如果不能及时解决这些问题, 丰田会停止整条装配生产线。 这种体制本质上赋予了丰田工厂内的每一个人这种权力, 使大家都有可能成为问题发现者。 丰田产品质量飙升, 是因为丰田在制造中发现问题的时间远比其他汽车制造商早。 丰田发现如果不缩小问题发现和问题发生之间的时间差, 导致严重失败的可能性就会急剧增加。 丰田明白, 过早干预那些潜在问题, 可能会发生一些误报警的事件, 但是结果证明, 这总比问题发生并扩散后再去解决更划算。 丰田这种对待问题的态度也同样适用于高层管理和战略决策。 一个美国主管在 2006 年

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