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    188宝金博页面版: 企业科研人员绩效考核制度设计

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    内容提示： 第 16 期2010 年 8 月企业研究Business researchNo.16AUG. 2010引言作为企业人力资源管理的重要一环， 绩效考核不仅为全面分析企业人力资源利用 效果， 评估企业经营业绩提供依据， 同时更是企业完善员工激励机制和员工培养机制的基础。目 前的 绩 效考核方 法 主 要有图 尺度考核 法（GraphicRating Scale， GRS） ； 交替排序法 （Alternative Ranking Method，ARM） ； 配对比较法 （Paired Comparison Method， PCM） ； 强制分布法 （Forced Distribution Method， FDM） ； 关键事件法（CriticalIncident Method， CIM） ； 行为 锚定 等 级考 核 法（BehaviorallyAnchored Rating Scale， BARS） ； ...

    文档格式：PDF | 页数：2 | 浏览次数：35 | 上传日期：2014-06-16 19:26:31 | 文档星级：
    第 16 期2010 年 8 月企业研究Business researchNo.16AUG. 2010引言作为企业人力资源管理的重要一环， 绩效考核不仅为全面分析企业人力资源利用 效果， 评估企业经营业绩提供依据， 同时更是企业完善员工激励机制和员工培养机制的基础。目 前的 绩 效考核方 法 主 要有图 尺度考核 法（GraphicRating Scale， GRS） ； 交替排序法 （Alternative Ranking Method，ARM） ； 配对比较法 （Paired Comparison Method， PCM） ； 强制分布法 （Forced Distribution Method， FDM） ； 关键事件法（CriticalIncident Method， CIM） ； 行为 锚定 等 级考 核 法（BehaviorallyAnchored Rating Scale， BARS） ； 目 标管理法 （Management byObjectives， MBO） 等。 其中目 标管理法是上世纪中由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自 参加工作目 标的制定， 实现 “自 我控制”， 并激励员工努力完成工作目 标。 而对于员工的工作成果， 由于有明确的目 标作为考核标准， 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理， 因而可以大大激发员工为完成组织目 标而努力的积极性、 主动性和创造性。因此目 标管理法逐渐成为了目 前商业企业更多采用的一种绩效考核方法。然而任何管理方法都有其局限性， 目 标管理对组织内易于度量和分解的目 标 （如生产目 标， 行政管理目 标等） 会带来良好的绩效， 但对于工作内容相对比较开放， 工作目 标难以量化的组织活动 （如企业科研项目） ， 目 标管理法则难以发挥其优势。本文试图对目 标管理进行一定改进， 以便其对企业科研人员的工作进行有效的绩效考核。一、目 标管理的步骤目 标管理的具体实施分三个阶段： 第一阶段为目 标的设置； 第二阶段为实现目 标过程的管理； 第三阶段为测定与评价所取得的成果。1.目 标设置是目 标管理的基。 目 标设置是否合理直接关系着目 标管理的成败， 是目 标管理的重点和难点。2.对实现目 标的过程进行管理， 过程管理是目 标管理的重要一环， 过程管理可以帮助企业及时发现问题， 并加以改进。3.对整个过程进行总结和评估， 过程评估是目 标管理的落脚点， 也是下一阶段目 标管理的出发点。因此， 企业科研人员的目 标管理绩效考核需从以上三个方面着手进行设计。二、企业科研人员绩效考核目 标设置目 前， 国内外许多高科技公司要求每个部门、每个员工都要有自 己明确的目 标， 同时， 这些目 标应遵循 “SMART”法则，即：S-明确（Specific） ： 是指目 标应具有明确具体的内容， 不能过于空泛。 明确的内容是对目 标实现结果进行有效评估的前提。M-可度量（Measurable） ： 可量化的目 标在评估时具有更高的客观性和准确性， 因而可量化是对目 标实施结果进行有效评估的进一步要求。 制定目 标时必须把抽象的、不可衡量的大目 标简化成为实际的、可衡量的小目 标。 一个可衡量的目 标应该可以很容易地回答如下问题： 如何确认该目 标已完成？ 如何知道自 己取得了进步？ 进步的程度是多少？A-可实现（Attainable） ： 目 标的可实现性包含两方面的含义： 一方面， 目 标如果定的过高， 则不仅形同虚设， 使目 标变成了一个空洞的口号，反而会对员工的积极性造成一定的负面影响； 另一方面， 如果定的过低， 则失去了目 标管理激发员工积极性、主动性的作用。 因此， 在设定目 标时既要考虑组织的总体目 标或者其他相关部门的目 标， 同时还要考虑自 身资源、能力以及以往目 标完成情况等因素。R-结果导向 （Result-based） ： 总体目 标应当明确， 同时各分项目 标或分阶段目 标均应直接关系到总体目 标的达成。T-时效性 （Time-based） ： 目 标必须有明确的时间限制，否则目 标将变得形同虚设。 值得注意的是， 不仅应当设定完成总体目 标的最终时点，有时还应当将总体目 标分为若干分作者简介： 郭惠清 （1970- ） ， 女， 管理学学士， 广东火电工程总公司经济师，研究方向： 人力资源管理， 510735企业科研人员绩效考核制度设计郭惠清摘要 作为企业人力资源管理的重要一环， 绩效考核不仅为全面分析企业人力资源利用效果， 评估企业经营业绩提供依据， 同时更是企业完善员工激励机制和员工培养机制的基础。 目 标管理法相对其他绩效考核方式具有一定的有时，目 前为众多商业企业所采用。 但由于科研工作具有目 标较开放， 难于量化的特点， 使其在对企业科研人员的绩效考核过程中存在一定的局限性， 本文试图对目 标管理进行一定改进， 以便其对企业科研人员的工作进行有效的绩效考核。关 键 词 企业科研人员；绩效考核；目 标管理73··

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