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188宝金博页面版: 小型软件公司的绩效考核

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内容提示: 小型软件公司的绩效考核 近几个月, 我:鸵恍┡笥烟致廴绾卧谛⌒腿砑公司中对软件开发人员进行绩效考核的问题,发现很多朋友都为此问题而烦恼。 由于我正好在一家小型软件公司里负责绩效考核工作, 有一些成功的实践经验, 所以特此在这里与大家交流一下188宝金博页面版心得。 这些心得可能仅限于小型软件公司, 因为某些方法只符合小型软件公司的特点。 如果你在一家大型软件企业里工作,那么这篇绩效考核的文章可能与你无关。 我这里提及的小型软件公司是指 50 个人以下的公司。因为从工业和信息化部提供的软件企业数量以及从业人员数量来推算, 50 个人的软件公司应...

文档格式:TXT | 页数:3 | 浏览次数:15 | 上传日期:2015-04-08 07:09:26 | 文档星级:
小型软件公司的绩效考核 近几个月, 我:鸵恍┡笥烟致廴绾卧谛⌒腿砑公司中对软件开发人员进行绩效考核的问题,发现很多朋友都为此问题而烦恼。 由于我正好在一家小型软件公司里负责绩效考核工作, 有一些成功的实践经验, 所以特此在这里与大家交流一下188宝金博页面版心得。 这些心得可能仅限于小型软件公司, 因为某些方法只符合小型软件公司的特点。 如果你在一家大型软件企业里工作,那么这篇绩效考核的文章可能与你无关。 我这里提及的小型软件公司是指 50 个人以下的公司。因为从工业和信息化部提供的软件企业数量以及从业人员数量来推算, 50 个人的软件公司应该算是小公司了。 而从《2007 中国软件自主创新报告》 里我们得知, 在本土软件企业中, 拥有 50 名员工以下的企业占 60%。 在这样的比例之下, 解决如何搞好小型软件企业的绩效考核, 提高企业竞争力的问题相对于大型软件企业更具有社会意义。 实际上, 小型软件公司相对于大型软件公司, 更缺乏的是绩效考核, 或者说是缺乏可量化的绩效考核方法。 组织模式 首先, 工作如何量化? 这取决于公司的组织结构。 不同的组织结构导致了不同的工作量化方式。 小型软件公司一般是小项目/小组织的特点[1998 年软件工程过程改进小组 (SEPG)会议对“小” 做了定义。“小” 被定义成“5 个或更少的人进行为期 3 至 4 个月的开发” ],小型软件企业里十之八九都是项目型组织结构。 比方说: A 公司有 15 个工作人员, 又有 4 个项目并行, 最常见的就是分 4 拨人(每拨人包括项目经理、 程序员、 测试员)。 表面上每个项目都有一个责任明确的 “包工头”, 最高领导者很省心。 其实不然, 项目做下来省不了多少心。一会儿报告来不及做, 一会儿报告说跳槽了, 一会儿客户来投诉质量太差。 而且, 这样的人力资源利用率是否最高呢? 其实更不然, 撇开每个项目经理管理的能力差异(项目经理管理能力差异很大导致团队产出差异也很大) 不提, 每个项目组里的某段时期里中总有人空闲。我们企业改变这一现象的办法就是: 把企业的组织模式改为职能型组织结构。 这样一来, A公司有 15 个工作人员, 4 个项目并行, 也仅有一个团队。 其中有 1 个职能经理, 4 个项目经理, 3 个测试人员, 7 个开发人员。 对于团队负责人职能经理来讲, 人力资源的使用情况一目了然。 有朋友提出: 一个人在多个项目里“切换”, 但人不是 CPU , 不是多任务的, 频繁切换(即使是一周换一个项目) 会降低效率。 可事实证明是可以“切换” 的, 甚至可以频繁到一个人一日多项目。 就拿我们公司 9 月份来说, 有 14 名员工“切换” 在 12 个项目里(有的项目还在继续中, 其中 3 个是较大的项目), 所以, 毋庸置疑“切换” 的可行性。 实际上, 在小型软件企业中推行职能型组织管理, 只需要改变一下领导者的管理理念和支撑的管理平台 (后文中会有所提及)。 职能型组织的特点就是提高人力资源的使用率, 对缺乏人员的小型软件公司来讲这一点非常的重要。 当然, 职能型组织模式还有其他管理优势。 职能型组织趋向于“机械式组织”,它有利于专业化管理, 有利于组织稳定, 有利于集权化和正规化。 如果企业做的项目规模比较。 并且是以非创新技术为重点的项目, 那么“机械式组织” 有利于创造高效率和低成本。 团队建设

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