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188宝金博页面版: 万科流程管理思考

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内容提示: 引用 万科的流程管理管理参考 小阁楼 的 万科的流程管理 万科集团总经理 郁亮: “我们有一个最底线的标准, 就是做简单, 而非做 复杂; 做开放, 而非做封闭; 做规范而非做权谋, 惟有这样才是长久之计。” “在万科, 并不是所有时候都要求下级服从上级, 但却是所有时候都要求所 有人服从制度。 万科的内部网站上有一个制度规范库, 从中我们看到, 其制度主 要是工作指引型的, 就是说制度的内容是针对事情的, 告诉员工遇到什么事情应 该如何做, 而不是应该向何人请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗 的请示汇报, 提高了 工作效率, 降低了内部交易成...

文档格式:TXT | 页数:7 | 浏览次数:42 | 上传日期:2015-03-27 20:58:20 | 文档星级:
引用 万科的流程管理管理参考 小阁楼 的 万科的流程管理 万科集团总经理 郁亮: “我们有一个最底线的标准, 就是做简单, 而非做 复杂; 做开放, 而非做封闭; 做规范而非做权谋, 惟有这样才是长久之计。” “在万科, 并不是所有时候都要求下级服从上级, 但却是所有时候都要求所 有人服从制度。 万科的内部网站上有一个制度规范库, 从中我们看到, 其制度主 要是工作指引型的, 就是说制度的内容是针对事情的, 告诉员工遇到什么事情应 该如何做, 而不是应该向何人请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗 的请示汇报, 提高了 工作效率, 降低了内部交易成本。 另一方面, 也使得员工凭 借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。 十几年来, 万科被称为中国地产行 业的“黄埔军校”, 很大程度上也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1) 万科流程管理项目的启动: 从深圳万科开始. 从 2002 年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系, 在从中海 到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下, 准备在工程系统借助 ISO9001 体系推进内部管理和业务流程的规范化, 此举得到了 深圳万科总经理徐 洪舸的大力支持。 考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系, 公司决定在 所有部门推进基于流程管理的 ISO 体系, 由主管总办的副总经理刘荣先负责, 总 办的职能在原先的计划管理、 信息管理等的基础上增加流程及质量管理, 具体组 织由当时的总办主任唐激杨主管, 由部办芳菲负责组织协调。 后来其它公司的流 程或 ISO 项目也基本由总办组织协调。 2) 万科流程管理项目的关注点: 梳理和优化流程 深圳万科在启动 ISO9001 体系时, 很多企业已经通过了该体系, 包括房地产 及建筑行业内的企业。 但是大部分企业虽然通过了认证, 却并没有达到预期的效 果, 更多的是仅仅获得了一张证书, 公司内近一半的员工并不认可这一项目 , 因 此在推进项目的过程中, 项目组成员更多的从思想上强调流程的概念, 基于流程 的设计和优化来提升内部管理体系。 流程是组织运营的基。 很多员工对现行流 程运作不太满意, 希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率, 改善 部门之间的配合和沟通, 尤其是部门经理及主管层面。 3) 万科流程项目的延伸: 6 家公司已经完成项目, 1 家正在进行中 在深圳万科完成 ISO 项目后, 北京、 沈阳、 上海、 天津、 南京和成都也先后 进行了流程优化项目 , 其中北京万科、 上海万科进行了 ISO 认证, 而其它公司以 流程优化或流程再造的项目立项, 没有进行 ISO90001 认证, 但在流程体系设计 时都包含了质量管理体系的内容。 截至 2005 年底, 除成都万科的项目正在进行 之中, 其它公司的项目已经基本完成。 后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区 域公司内的广州万科、 东莞万科、 佛山万科、 中山万科等基本在深圳万科的基础 上进行适应性调整, 运作流程基本一致。 4) 万科流程管理的效果: 提高了运作效率, 实现管理的一致性和可延续性 随着公司的大力推动, 员工意识和习惯的不断形成, 公司员工对流程管理的 认可度越来越高, 现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示: 对流程管理的认同率 从一开始的 50%已经上升到现在的 90%以上, 事实上通过流程管理项目 , 对流程 的梳理并将过往的管理经验进行总结, 形成的系统的管理体系已经看到了效果。 一方面随着万科的规模不多扩张, 项目不断增加, 带来了管理的难度不断增加,

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