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    188宝金博页面版: 如何化解企业元老与新人的冲突

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    内容提示： C o n su l ta tio n 企 业 外脑 <人 ≯ > 如何化解企业元老与新人的冲突 冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异 。 文 ／ 李 培恩 【 案例1 某企业2002年从废 旧金属进 口贸易起 家， 短短五年 间迅速发展为以金属、 塑料加工和房地产开发为主， 贸易 和仓储物流为辅 ， 具有十几家全资、 控股和参股公 司的多 元化企业集团。 但公司管理却没能跟上公司的快速发展步 伐 ， 突出表现在两点 一是创业初期 与老板共同打拼的人 (主要是老板的同学与朋友) 现在都身居关键的位置， 但 越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规 范， _ 直都是凭借最初的...

    文档格式：PDF | 页数：2 | 浏览次数：16 | 上传日期：2015-04-18 14:50:44 | 文档星级：
    C o n su l ta tio n 企 业 外脑 <人 ≯ > 如何化解企业元老与新人的冲突 冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异 。 文 ／ 李 培恩 【 案例1 某企业2002年从废 旧金属进 口贸易起 家， 短短五年 间迅速发展为以金属、 塑料加工和房地产开发为主， 贸易 和仓储物流为辅 ， 具有十几家全资、 控股和参股公 司的多 元化企业集团。 但公司管理却没能跟上公司的快速发展步 伐 ， 突出表现在两点 一是创业初期 与老板共同打拼的人 (主要是老板的同学与朋友) 现在都身居关键的位置， 但 越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规 范， _ 直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业， 迄 今尚没有一套有效的管理制度。 于是老板也采取 了两项措 施 —是引进高素质的人才，包括集团常务副总裁、 财务 总监、 行政人事总监等高层人 员 ； 二是请外部咨询机构帮 助公司搭建集 团管理平台和构建公司管理制度体 系。 正 当一切看似正常运行的时候， 公司内部发生了一 件看起来有点奇怪的事慷 公司差不多一 大半的财务人 员突然有一 夭联 名向总裁上书， 要求罢免财务总监 ， 而 财务总监还 蒙在鼓里 ， 据说这些财务人 员提 出的理由是 财务管理要求过于繁琐和财 务总监管理 能力有限， 最后 在常务副总裁的亲 自主持 下，对上 书的人进行 了处理 ， 可以说财务总监得到 了最高层的认可 ，取得 了 “斗 争” 的胜利 。 而之前也 曾有位从一 家大企业引进 的行政人 事 总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。 事后据 了解 ，员工之 所 以会要 求 自己的上 司下 课 ，主要 是背后有 某一 高层元老撑腰 ，这也反映 出 了 企业 元老 与新人之 间的冲 突。 企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范 期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期 向规范期转型 中， 是这种冲突的高发期和最严重的时 期 ，能否预见到和处理好这种冲突甚至 成为企业能否 成功转型的关键。那么，造成元老们与新人之间的冲 突的原因有哪些 ? 又如何据此化解这些冲突呢? II2 企业外脑． 2008 文化理念差异是冲突的根源 关于元老与新人冲突的原因 ，有人会提出是由于 双方的利益冲突造成 ， 但仔细分析之后发现， 这种冲突 的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。 而且后者 往往是冲突的先导因素， 并与前者形成因果关系。 换句 话说 ， 在一 个组织里 ， 人与人一般并不会形成天然的利 益冲突， 往往是以己方的思维和行事方式看待对方， 并 由此认为对方妨害了 自己的利益 ，从而引起冲突 。 企业要规范管理 ， 必然要从管理成 熟的先进企业 引进 人才 ，他们的从业经历和 文化环境决定 了其企业 的管理理念 ，他们崇 尚明确的管理机制 、健全的管理 制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认 为这对企业管理是很自然的事， 而这是创业时期的元 老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看 到许多不规范的现象， 往往又会要求加快规范化进程， 而没有顾及到元老的认知和适应过程， 结果元老们会 认为这是在为难自己， 新人则认为元老们不愿意甚至 故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调， 很容易形成心理上的隔阂与对抗 ， 有时会因一件小事 导致冲突的公开爆发。 维普资讯 http://www.cqvip.com

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