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    188宝金博页面版: 企业文化建设及其员工认同对策

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    内容提示： 企业文化建设及其员工认同对策 口赵英 【 摘要】 企业文化不是为了企业文化而罗列的空洞的口 号， 文化是长期的积淀， 不能一蹴而就， 文化理念要得到员工的认同要 靠高层的良好表率和言行一致， 要靠业务规范、 管理制度的“ 硬性” 机制保障， 也要靠团队精神、 员工关系管理、 沟通机 制、 激励机制等“ 软性” 措施的护航； 员工只有对文化理念认同， 才能转化成为员工的行为， 并最终实现我们建设优秀 企 业文化 的美好愿望 。 【 关键词】 企业文化； 员工认同； 对策建议 【 作者单位】 赵英， 中国船舶重工集团公司第71 5 所 美国通用电器公司的董事长兼首席执行官...

    文档格式：PDF | 页数：4 | 浏览次数：9 | 上传日期：2021-04-03 16:49:17 | 文档星级：
    企业文化建设及其员工认同对策 口赵英 【 摘要】 企业文化不是为了企业文化而罗列的空洞的口 号， 文化是长期的积淀， 不能一蹴而就， 文化理念要得到员工的认同要 靠高层的良好表率和言行一致， 要靠业务规范、 管理制度的“ 硬性” 机制保障， 也要靠团队精神、 员工关系管理、 沟通机 制、 激励机制等“ 软性” 措施的护航； 员工只有对文化理念认同， 才能转化成为员工的行为， 并最终实现我们建设优秀 企 业文化 的美好愿望 。 【 关键词】 企业文化； 员工认同； 对策建议 【 作者单位】 赵英， 中国船舶重工集团公司第71 5 所 美国通用电器公司的董事长兼首席执行官杰克 · 韦尔奇 认为任何企业都有两类问题 ： 硬性问题和软性问题。硬性问题 包括财务、 营销、 技术和生产等， 而软性问题是关于价值观、 士 气和沟通等。而软性问题用一个词来代替就是一企业文化。 一、我国企业文化存在的问题 企业文化一词是美国人提出来的， 它的最早实践者却是 日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏， 世人都以为它 需要较长时间才能恢复， 不久便发现事实并非如此。当日本 产品相继敲开世界各国国门， 特别是电视、 汽车等占领了美国 大部分市场时， 美国便研究起 日本经济发展的奥秘。上世纪 八十年代， 美国学者纷纷发表文章， 指出日本企业的成功是一 种无形的东西在起作用， 而非技术、 资源、 设备等等这些因素， 他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。 加入 WTO之后， 我国的企业开始对企业文化投入了越来 越多的关注和重视。很多企业开始建设 自己的企业文化。截 至目前 ， 我国的企业文化建设已经取得长足的进步， 但企业文 化建设中的问题也很多， 尤其是国有企业。主要有 ： 一是企业 文化发展的“ 形式化” 现象 ， 即只注重企业文化的形式 ， 而忽 略企业文化的内涵。上世纪90 年代 ， 企业曾热衷于企业文化 活动， 这本无可非议， 但它是否能真实地反映本企业的价值取 向、 经营哲学、 行为方式、 管理风格， 能否真正起到强烈的凝聚 力和向心力的作用， 恐怕连企业的决策者也说不清楚。这反 映出我们对企业文化的实质和企业文化发挥作用的内在机制 理解得还不够深入。二是政治色彩浓厚， 是一种政治与经济 相结合的企业文化。三是管理以“人治”为主， 管理的透明度 不高。四是个性不鲜明。很多企业文化都是由“ 团结、 和谐、 进取、 求实、 开拓、 创新” 之类的标准化词语组成 ， 没有形成有 自己特色的文化。五是企业文化仅存在于高层 的头脑当中， 或者口头需要 ， 没有得到企业员工的认同和理解， 更没有转化 为员工的日常行为。其中最大的问题是企业文化不被认同， 因为它直接关系到企业文化能否在企业中发挥作用。 二、 企业文化不被认同的后果 ·1 90 · 如同知识本身不承载价值一样， 为了文化而建设的企业 文化基本上是徒劳的， 企业文化不是一杯可以随时解渴的水。 经常有这样的企业： 有完整的企业文化手册、 规范的制度文化 和形象识别系统， 却无法产生精神层面在企业行为上的有效 反映， 反过来也一样 ， 二者无法对称。深厚而优秀的文化积淀 是企业的一笔宝贵财富， 但是， 不是每个企业都拥有这笔财 富， 大部分企业所谓的文化还只是一个 口号 ， 可有可无 的口 号， 用的时候拿出来“ 秀” 一下， 用完之后就丢到一旁， 即使每 时每刻都贴在墙上， 但永远不会发挥出它的真正作用。这样 的文化虽然文字华丽， 看似完美， 却只是空中楼阁， 这样的企 业文化只能让员工反感， 根本起不到激励、 凝聚、 导向、 约束、 辐射的作用。这样的企业很少有圃队意识， 员工满意度低 ， 也 产生不了归属感。 当一个人进入企业之后， 他会感觉到， 在这个企业中存在 某种不成文的规则。而这些规则， 却在指导着每个人如何做 事 ， 从而得到最大的回报。让我们把这种区别于制度的“ 规 则” 称之为“ 潜规则” ， 而这种“ 潜规则” 就是这个企业真正的 文化。企业文化不是要告诉企业的员工我们公司装修了什么 高档的办公室、 贴了多少标语， 喊出了什么时髦口号， 而是要 让企业的员工明白， 到公司之后怎么做人、 怎么办事才能得到 更好的发展 ， 或者说怎样实现经济学常说的“ 利益最大化” 。 1999 年 7 月， 惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉 · 菲奥莉 娜任 CEO。2001年 9 月， 卡莉宣布惠普将并购 Pc 巨头康柏， 目标超过 IBM。2002 年 3 月， 惠普成功并购康柏， 新惠普诞 生。20 04 年 8 月， 惠普季度业绩连续低于预期， 卡莉随即解 雇 3 位高管。2005 年2 月， 惠普董事会紧急罢免卡莉所有职 务。卡莉 · 菲奥莉娜的溘然下野 ， 不仅为其在惠普的6 年传 奇生涯划上了句号， 同时也引发了业界一个存疑已久的问号： 卡莉时代的新惠普， 失败了吗? 如果说仅仅看缩水过半的股 价还略显急功近利的话， 那么当惠普员工得知其去职后居然 纷纷举杯相庆， 卡莉下野的当天惠普的股价就一改低迷 ， 上升 了6． 9％， 答案就已不言自明。 In d u stria l＆ Scie n ce Trib u ne巨圆

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