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首都经济贸易大学硕士研究生学位必修课 《企业战略管理》 试题（一）（5+4+2） 一、名词解释（每题4分， 计20分） 1 、 SWOT 分析 SWOT 分析法又称为态势分析法， 常用于战略分析、 竞争分析之中， 是一种能够相对客观地分析和研究现状与对策的方法。 SWOT分析法是根据公司的目标和拥有的资源， 进一步地分析公司内部的优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁， 进而选择适当的战略。 2、 企业愿景 愿景是对企业未来乐观而又充满希望的描述， 是企业为之奋斗的意愿。 它回答的是企业要成为一个什么类型的公司， 要占领什么样的市场位置， 具有什么样的发展能力等问题。 3、 波士顿矩阵 波士顿矩阵是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 这种方法的核心在于， 要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化， 只有这样， 企业的生产才有意义。 同时， 如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去， 以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键. 4、 规模经济 在给定的技术条件和一定的时期内， 企业的单位产品成本随着生产规：筒康脑黾佣陆， 我们就说该产品或企业存在规模经济， 反之则为规模不经济。 产品和服务的规模经济可以构成行业的进入障碍。 5、 成功关键因素 指在行业中占优势地位， 对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、 变量或能力。 它们既可以是一种价格优势， 一种资本结构或消费者组合， 也可以是一种垂直一体化的行业结构。 二、 简答题（每题 1 0 分， 计 40 分） 1 、 简述企业购并的动机与原则。（5+5） 答： 收购吞并简称购并。 企业购并的动机是多种多样的， 总的来说可以把它们划分五种类型： 效率性动机、 战略性动机、 功利性动机、 国家政策性动机和机会性动机。 原则： 一致性原则、 优势性原则、 文化相融原则、 增值性原则、 整合优先原则。 2、 阐述企业国际化经营市场进入的模式。（7） 答： 根据产销活动的布局和组织协调方式的不同， 企业进入国外市场的模式一般有： 出口产品、 许可协议、 契约式生产（OEM）、成立战略联盟、 收购、 成立全资子公司、 合资。 3、 简述企业的主体（基本） 活动与支持活动。 答： 企业的基本活动是产品的生产运营、 物流（内部后勤和外部后勤）、 市场和营销、 支持和服务； 支持活动是指企业的基础结构、技术开发、 人力资源管理、 采购管理等。 4、 如何判断公司的资源是有价值的、 可以使公司获得竞争优势？ 答： 在评价一个公司拥有的资源时， 必须知道哪些资源是有价值的， 可以使公司获得竞争优势。 其主要的判断标准如下： (1 )资源的稀缺性。 如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的， 那么， 这种资源便不能成为公司竞争优势的来源。 (2)资源的不可模仿性。 资源的不可模仿性是竞争优势的来源， 也是价值创造的核 心。 资源不可模仿性主要有以下 4 种形式： ①物理土独特的资源。 ②具有路径依赖性的资源。 ③具有因果含糊性的资源。 ④具有经济制约性的资源。 三、 论述题（每题 20 分， 计 40 分） 1 、 试论企业采用差别化战略的优势（动因） 与风险（弱点）。 答 ： （1 ） 差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身的竞争优势， 而提供与众不同的产品和服务的战略。 （2） 企业采取差别化战略的动因主要有（4 种 ） ： 形成进入障碍、 降低顾客敏感程度、 增强讨价还价能力、 防止替代品威胁； （3） 企业在实施差别化战略时面临 2 种主要风险： 一是企业没有能够形成适当的差别化； 二是在竞争对手的模仿和进攻下， 行业的条件（技术条件和市场营销环境） 发生改变时， 企业不能够保持差别化。 2、 试述行业结构分析中五种基本竞争力量。 答： 迈克尔波特认为， 一个行业中存在行业中现有竞争者、 潜在的加入者、 替代品、 购买者、 供应商 5 种基本的竞争力量。 它们之间的相互抗衡相互作用共同决定行业竞争的强度和获利能力。 （1 ） 行业内竞争对手： 现有的竞争对手是同一个行业内互相竞争市场份额的企业， 竞争的表现可以是价格、 产品设计、 广告和促销、 直销、 售后服务和支持。 竞争意味着价格下降、 成本上升， 它导致整个产业利润下降。 因此现有企业间的竞争对赢利能力构成威胁。 （2） 潜在的加入者： 鉴别潜在加入者对企业来说非常重要， 因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。 它们的进入将增加行业的总产能， 除非产品和服务的需求增长， 额外的产能必然降低消费者的成本， 抬高生产成本， 稀释原有企业的市场占有率， 从而导致竞争公司的收入和回报下降。 （3） 替代品威胁： 替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务 而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或功能相同。 （4） 购买者议价能力： 是指购买者与产业内生产产品的公司议价的能力， 或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。 通过压低价格和提高成本， 强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压。 （5） 供应者： 供应商可能会通过提高价格或降低产品和服务的品质来战胜行业内的竞争者。 如果企业无法通过自身价格结构来消化来自供应商的成本增长， 它的利润就会由于供应商的行为而降低。