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    188宝金博页面版: 绩效管理的细节管理 - 中层管理培训

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    内容提示： 绩效管理初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环， 达成企业的战略目标。 不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器， 然而在许多企业中， 绩效管理流于形式， 成为了简单的薪酬管理工具。 实际操作中有些企业出现“做指标” 而不是“完成指标” 的现象。 绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务， 但目标制定得太高， 员工无法实现就不会认同、 接受， 因此消极怠工甚至辞职。 德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作， 也是检验一个管理者是否称职的杠杆。” 公司所有的工作都是从制定目标开始。 然而根据我们的调查， 95%的经理人每...

    文档格式：TXT | 页数：2 | 浏览次数：30 | 上传日期：2014-11-03 17:18:27 | 文档星级：
    绩效管理初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环， 达成企业的战略目标。 不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器， 然而在许多企业中， 绩效管理流于形式， 成为了简单的薪酬管理工具。 实际操作中有些企业出现“做指标” 而不是“完成指标” 的现象。 绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务， 但目标制定得太高， 员工无法实现就不会认同、 接受， 因此消极怠工甚至辞职。 德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作， 也是检验一个管理者是否称职的杠杆。” 公司所有的工作都是从制定目标开始。 然而根据我们的调查， 95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过 1 小时， 对设定目标的重要性缺乏认识。 总结起来， 有三种情况最容易出现目标设定偏差： 第一， 人员更替， 新官上任不了解公司情况就下达任务； 第二， 领导人盲目将压力传递给下属， 只定战略不定支撑战略的具体计划。巴菲特曾经说过， 没有计划就等于正在计划失败； 第三， 没有制定实现目标的正确流程， 公司缺乏对业务现状和解决问题能力的讨论机制。 如果目标设定得过低， 低于市场的平均增长， 品牌的市场份额就会下滑， 员工也会感觉工作没有挑战性， 个人价值难以实现。 然而目标设定得越高结果就越好吗？ 事实上肯定不是这样的。 制定绩效目标是为了实现公司战略， 公司需要持续与稳健地增长而不是突击完成一两个任务。 现在上海家化制定出了五年的战略目标， 公司每年需要走到哪一步非常清晰， 这些战略目标分解到部门和员工以后， 员工也会看到自己每一步需要走到哪里。 我们希望员工获得他们能够认同的、 具有挑战的、 合理的工作任务。 我们制定具体绩效目标基于两个思考角度： 一方面是我们希望获得什么样的增长？ 这种增长应该是符合市场竞争情况， 同时提升品牌认知与用户满意度的。 另一方面是分析影响目标的因素有哪些， 我们存在哪些困难和问题， 我们能够做到哪些改善行为。 比如说我们希望销售额增长 30%， 增长应该从何而来， 哪些品牌、 品类应该重点投入， 是开发新的渠道还是提高单店利润？ 我们会制定具体的实施计划。 “埋库存” 暴露了企业库存和财务管理的短板， 在合理的绩效目标制定流程下， 这种初级错误本不该发生。 绩效目标的制定过程， 也应该是企业梳理问题的过程。 那么， 企业应该如何制定绩效目标？ 制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。 从公司层面来说， 确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑： 行业增速， 企业历史发展数据和企业现状诊断。 如果企业在行业内的市场占有率不高， 行业对企业影响不大， 就应该重点关注自身问题。 通过诊断企业问题， 不仅能够梳理绩效目标， 也有助于调整战略方向。 从中层领导的角度来说， 可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一）。 这个过程中有两点要特别注意。 首先是目标必须可以衡量， 德鲁克曾经说过， 没办法衡量的事情就没办法管理， 管理首先要衡量。 但是衡量不是量化， 很多领导者将不适合量化的指标直接抛开， 或者通过一个复杂的公式机械量化， 都不会取得好的效果。 应该将可以量化的工作量化， 不能量化的工作具体化。 另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时， 一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标， 保证目标的严肃性。 不同绩效指标对员工行为影响很大， 如何把这种影响变成正面的、 积极的？ 不同绩效指标直接影响生产效率， 定绩效指标最核心的思想就是要什么考核什么， 考核什么就会得到什么。 例如一个医药销售公司， 如果实力雄厚， 希望立即占领市场就重点考核医药代表开发的医院数量； 如果规模较。 或者处于深挖市场阶段则考核药代的单院利润。 在不同考核指标下， 员工具体工作内容就会变化， 从而将公司的战略转化为员工的行为。 制定绩效指标还要根据公司的管理基。 指标太多考核困难， 员工改进自身也无从下手。 绩效指标体系可以通过三个途径获得： 第一， 从公司战略目标体系分解出指标体系； 第二，从关键绩效领域（KPA） 分析出关键成功因素（CSF）， 设关键绩效指标（KPI）， 就是分析应该

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