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20120611081914_5d2RoGYW. txt 岗位分析与薪酬设计管理培训 主办单位： 华晟培训 时间地点： 2011年07月09日　上海 时间地点： 2011年07月17日　深圳 时间地点： 2011年08月06日　北京 时间地点： 2011年08月14日　广州 费　　用： 1600元(包括培训、 培训教材、 午餐、 以及上下午茶点等) 学员对象： 单位高层薪酬决策人； 人力资源经理； 薪酬专员； 绩效考核专员； 劳动关系主管； 工会干部等. 认证费用： 中级600元/人; 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用， 不参加认证考试的学员无须交纳) 备　　注： 1． 凡参加认证的学员， 在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中 英文版双职业资格证书， （国际国内认证／ 全球通行／ 雇主认可／ 官方网上查询； 2． 凡参加认证的学员须提交本人身 份证号码及大一寸数码照片； 3． 课程结束后15个工作日 内将证书快递寄给学员； 4． 此证可申请中国国家人才网入库备案。 深圳市华晟企业管理咨询有限公司 ****************************************** 培训费用： 提前报名优惠： 如需住宿， 会务组可统一预定, 费用自理。 报名咨询： ０ ７ ５ ５ -８ ６ ２ ２ ２ ４ １ ５ １ ３ ５ １ ０ ９ ３ ６ ８ １ ９ 敖老师 在线 Q Q： ４ ７ ６ ３ ０ ４ ８ ９ ６ （欢迎添加， 以便交流） 参加方式： 填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款 -------------------------------------------------------------------------------- 课程简介： 韩非子曾经说过， “明主之所导制其臣者， 二柄而已矣。 二柄者， 刑、 德也。 ” “治国之臣， 效 功于国以履位， 见能于 官以受职， 尽力于权衡以任事。 ” “明君使事不相干， 故莫讼。 ” 第一句话的意思是说， 圣明的君主， 要管理好臣子， 就要有赏罚两个手段。 本质就是一个奖惩问题。 具体到企业中去， 就是职位的升迁， 薪酬的发放问题。 第二第三句说的都是分工问题。 说的是看见有才能的官员， 就授予他职位和权力。 圣明的君主都会使工作互相独立， 这样， 臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中， 对岗位与薪酬的看法。 听起来挺对， 但是， 仔细一想又有问题。 按照什么标准来赏 罚呢？ 不同人的工作过不一样， 如何平衡他们的赏罚呢？ 工作之间没有交叉， 说起来挺好， 做起来又难了 。 因为企业是 一个系统， 工作都是按照一个流程进行的， 完全分清责任， 能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中， 经常有人问我人力资源工作， 哪些最难做， 回顾一下自己的工作， 有三件事是最难 做的。 岗位、 绩效、 薪酬。 因为这三件事情， 都涉及到每个员工的利益。 首先， 岗位的设计与位置的调整， 就会涉及到 经理员工的职责与权限问题， 这在企业中是非常铭感的， 绩效， 薪酬更是如此。 在岗位、 绩效、 薪酬的调整与设计中， 我们会遇到大量的问题。 问题一： 因人设岗与因事设岗？ 乍一看， 当然是因事设岗。 但是， 一到具体工作中， 就会发现， 一个人不合适这个岗位， 但是， 找不到合适的人怎么 办？ 企业在什么时候， 都不可能按照理想的状况运行了 ， 那么， 到底是因人设岗还是因事设岗？ 还是两者相互结合？ 问题二： 是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工， 还是按照个体的业绩来评价员工？ 这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个 问题， 每次培训的时候， 我都会问一个问题“公司亏损了 ， 但是公司的各部门中， 有一个部门做的非常优秀， 那么， 到 底要不要给这个部门发奖金呢？ ” 一般会又两个答案， 发或者不发。 其实， 这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之 间的关系， 我们经常会发现， 团队业绩不好， 但是个体业绩不见得不到， 团队业绩好， 个体业绩不见得好， 那么， 团队 业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题三： 考核如何与奖金挂钩 几年前， 曾经去过一家企业， 企业的经理人问了 我一个问题， 说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。 去年， 公司和 他签订了 目 标责任状， 由于宏观环境向好， 他年底大大的超过了 年初所制定的目 标， 按照目 标责任状所规定的内容， 他 的奖金该多发好多倍， 但是领导确没有给他发， 他问题如何看到这样的问题。 类似这样的问题我经常遇到， 我们将奖金 与考核成绩挂钩， 本来是为了 激励员工。 但是， 我们所考核的指标， 往往会受到外部环境的影响， 这样就可能实现了 目 标， 不见得是做的好。 没有实现目 标， 不见得是做的不好。 如果这样， 我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩， 就不是在激 励员工了 ， 而变成赌谁运气好了 ， 诸如此类的问题比比皆是， 那么， 我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有 效呢？ 问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？ 问题五： 员工之间薪酬的差异到底应该多大？ 问题六： 职能部门该如何激励？ 问题七： 销售人员的奖金该如何设计？ 问题八： 流程、 组织结构、 职位的关系到底是什么？ 总之， 问题一大堆。 本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开， 主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法， 以及推进 方式。 -------------------------------------------------------------------------------- 课程大纲： 一、 岗位分析的作用与意义 1、 岗位分析的作用； 2、 为什么岗位分析总是做不好？ 二、 岗位分析的方法 1、 组织与部门职责与岗位职责的关系 2、 常用的岗位分析的方法--资料分析法， 问卷法， 观察法， 部门职责分解法； 三、 岗位分析的步骤与流程 第 1 页