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    188宝金博页面版: MBO的导向绩效管理

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    内容提示： MBO 导向的绩效管理 MBO 导向绩效管理的成功实施， 需要企业从理念、 制度、 组织环境的营造到员工努力各方面的保证。 经营与管理是企业发展过程中相互影响、 相互作用、 对立而统一的两个方面。 经营是面向企业外部， 以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的， 它往往只是由企业内的一部分人承担， 如营销人员； 管理则是面向企业内部， 以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。 承担经营责任的营销组织， 更多的是要求保持经营的活力。 管理过多、 控...

    文档格式：TXT | 页数：3 | 浏览次数：29 | 上传日期：2014-11-03 01:18:14 | 文档星级：
    MBO 导向的绩效管理 MBO 导向绩效管理的成功实施， 需要企业从理念、 制度、 组织环境的营造到员工努力各方面的保证。 经营与管理是企业发展过程中相互影响、 相互作用、 对立而统一的两个方面。 经营是面向企业外部， 以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的， 它往往只是由企业内的一部分人承担， 如营销人员； 管理则是面向企业内部， 以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。 承担经营责任的营销组织， 更多的是要求保持经营的活力。 管理过多、 控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时 “时松时收”、“管理过严、 失去活力了就放一放， 管理过松、 出现失控了就收一收”， 造成政策的延续性和稳定性很差， 不利于营销组织的长期建设。 MBO 导向绩效管理的四个阶段 目标管理（MBO） 导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择， 将考评过程与管理过程相统一， 在对关键环节实施管理和控制的基础上， 利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力， 激发营销组织的经营活力， 从而实现营销组织内管理和经营的统一。 计划、 指导、 考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段， 分别与目标管理的计划、 执行、 检查和反馈四个阶段相结合， 不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力， 促进个人能力的成长， 并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段， 而不仅仅是控制手段。 计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节， 是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解， 并在分解过程中上下沟通，达成共识。 目标的设置要遵循 SMART 原则， 即具体的（special）、 可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、 相关的（relevant） 和有时限的（time-based）。 分解到各部门、 各个业务员的工作计划指标， 包括销售计划、 回款计划、 费用计划、 宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。 这样将企业总目标层层分解， 并以当月的分解目标作为考核指标， 可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力， 从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。 目标分解在沟通中完成后， 就可以完成考核用表的设计了。 考核指标可以设固定指标， 与年度销售目标直接相关， 如销售收入、 回款率、 费用率、员工满意度（对各级营销管理人员） 和客户满意度（对业务员） 等； 另外还可以根据每月的具体情况设变动指标， 如在大型促销期间设置促销效果评估指标， 在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。 考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。 分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现， 因为对不同层次的营销人员有不同的要求， 层次越高， 要求越高， 如上表一级业务员月销售收入达到 200 万就可以得 10 分， 而三级业务员月销售收入达到 300 万才能够得 10 分； 分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。 如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、 回款率、 费用率和客户满意度等为主， 而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、 费用率、 车辆保养等为主。 目标分解仅仅是 MBO 导向绩效管理的开始， 在目标的实现过程中， 适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。 首先是目标分解过程中的指导， 在将目标任务层层分解的同时， 上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨， 充分估计可能出现的问题。 通过对问题的分析， 上级能够进行针对性地指导， 帮助营销人员抓住关键， 增

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