超级矩阵制： 突破企业集团化的困境李江伟１，２ 。保 湖北文理学院；２． 三峡大学 【摘 要】集团化是企业由 小变大、由 弱到强的必经之路， 也是企业适应社会经济发展的有效法宝。 然而， 随着企业集团化的深入和企业组织规模的扩大， 企业往往出 现“集而不团， 大而不强”的现象。 本文首先对企业集团化过程所面临的困境进行全面剖析， 然后提出 了 突破企业集团 化困境的全新组织结构形式： 超级矩阵制， 并对其优势进行详细介绍， 最后指出 实施“超级矩阵制”过程中的主要难点， 并提出 应对策略。【关键词】超级矩阵制 企业集团化 组织结构 一、企业集团化的困境集团化是企业由 小变大的 必经之路， 也是企业适应社会经济发展的有效法宝。 然而， 随着企业集团 化、 多 元化 和组织规模的 扩大， 集团型企业组织结构的弊端逐渐暴露出 来， 这些弊端即 困 扰许多 集团 型企业的恶梦： “大企业病”。在企业集团化的过程中， 由 于“大企业病”的存在， 企业集团 并没有发挥其应有的规模效应， 往往是“集而不团， 大而不强”， 许多 企业正 是因为集团化而走上了 衰亡之路。 企业集团 化是否真的 就是一条不归 路呢？ 化解企业集团化矛盾的关键何在？ 二、“超级矩阵制”的组织结构及其优势１．“超级矩阵制”组织结构概述。 笔者认为， 解决好“大企业病”的关键在于处理好组织集权和分权、 组织规范性和复杂性的 问 题。 而超级矩阵制较为理想的处理好了 这几者之间 的 关系， 是根治“大企业病”的良方。超级矩阵制其组织结构图框架如图１ 所示。图１ 超级矩阵制组织结构图表面上看起来， 超级矩阵制 组织结构图 与矩阵制 组织结构图 比较相似， 但是它与“会战”型的 矩阵制 组织结构有着本质的 区 别。 如 图 所示，Ｌ １ 代表的是集团总部（母公司， 总 公司） ， 而Ｌ ２，Ｌ ３，Ｌ ４ 分别代表各个事业部（子公司， 分公司） ； 而Ｆ １，Ｆ ２，Ｆ ３，Ｆ ４ 分别 代表代表的 是各个职能部门； 其中的圆圈交叉部分则 是各个事业部与集团 总 部相 关联的地方， 代表着各个事业部中 的 一些关键权利 （ 如 采购， 财务， 人事） 和 关键部门人员（如总经理， 财务经理， 人力资源部经理） 的编制、 升迁、 奖金等权力收归集团总部。２．“超级矩阵制“组织结构的 优势。 超级矩阵制 的 “两收一放”（ 两收： 各事业部中关键权力和关键部门 人员 管理权力 的 收回 ； 一放： 各事业部运营权力的下放） 有效地解决了 集团型组织“统的 过死”和“放的 过宽”的矛盾， 根治了“大企业病”， 是集团 型组织结构的 出 路之所在。 其优势主要体现在以下四个方面：２．１ 有利于集团总部在财务、 人事、 采购、 质控、 物流等关键环节对各事业部进行高效监控， 保证信息畅通和“中 央”的 绝对权力。 由 于各事业部的财务、人事、采购等核心权利 收归 于集团 总 部， 总 部就能及时掌控各事业部的关键信息， 对其进行高效的 监控。 关键部门 人员 管理权利的收回更是为总部的高效监控提供了 坚强后盾。２．２ 其次有利于总部将财务、 人事、 采购、 质控、 物流等关键环节的工作标准向各事业 部 高 效复 制。 集团 总 部 可以 充 分发 挥集团 规模优势， 根据各事业部的 实 际情况总 结公司 在财务、 人事等方面的 工 作标准， 然后向各个事业部高效复制， 从而提高集团整体的运营、管理水平。２．３ 采购， 销售， 物流等环节的 统一可大幅降低成本。 集团 总 部的统一采购和货物配送可充分利 用 规模经 济效应， 发挥集团 总 部的 组织协同和战略管控的作用 ， 克服“大而不强”的缺陷。２．４ 有利于集团总部对财务、 人事、 采购、 质控、 物流等关键环节的人员进行高效调配。 关键部门 人员 的 编 制 升迁等权力 收归 集团 总 部，实现了 集团总部对各事业部关键环节人员 的 调配， 从根源上解决了 “本位主义”和外派人员的管理问 题， 有利 于人才的 培养和 管控， 从而实 现集团人力资源的高效利用 与控制。“超级矩阵制”的构思与理念根源于郡县制。 在中国 几千年的 封建社会中， 分封制与郡县制是一直斗争和并存的两种政治制度， 是古代人民智慧的结晶。在分封制中， 诸侯君位世袭， 在其国 内 拥 有统治权， 只 对天子负 有定期朝贡和提供军赋， 力 役等义务。 在诸侯领地内 皇帝或国 王并没有直接的权力。 分封不是分裂， 可是却 是分裂的 前奏， 分封日 久， 必然造成诸侯国民只认本国， 不认中 央， 没有了 对全国 力 量的 掌控， 各诸侯国迟早会发起叛乱， 国家也将会迅速土崩 瓦解。 郡县制是中央集权体制，不能世袭， 实行任免制， 郡、县长官均由 朝廷任免， 代表皇帝或国 王对地方进行管理。 在郡县体制 下， 由 于郡、 县长官 均由 朝 廷任免， 军队等关键权利收回中央政府， 各地失去了 动乱的 政治、 军事和 经济基。 有效的维护了 中央的绝对领导和 国 家的 稳定。 而各郡县在中 央的 领导 下，又享有一定的政治和经济管理权限（如有自 己的衙门， 可征收一定的赋税） ， 这为调动地方积极性， 促进地方发展奠定了 基础。事业部组织结构就相当 于分封制 政治制 度， 各事业部就相 当 于各诸侯国， 由 于没有采用 恰当 的 管控模式， 必然会导致管理的 失控和“大企业病”的产生， 而整个集图组织分崩 瓦解的 悲剧也必然会产生。 而超级矩阵制采用 的 则 是郡县 制 的 管理理念， 将各事业部 的 关键部 门 （ 财务、人事、采购、质控、物流等） 人员的编制升迁等权力 收归集团 总 部， 而各事业部只保留相关运营权力。 如 此以来既“搞活了 地方”， 又“保住了中央”。 恰到好处的处理好了“中央”与“地方”的 关系， 是集团 型企业组织结构的最佳选择。 三、实施“超级矩阵制”的主要难点及其对策超级矩阵制是全新的 组织 管理理念， 是根治 “大 企业 病” 的 良 方。但是在业内 ， 能成功实施超级矩阵制的组织模式的企业并不多见， 究其原因大致有三点， 其一， 超级矩阵制 属 全新的 组织管理理念， 在设计该组织模式时， 缺乏相应的理论指导； 其二， 企业在集团 化 的 过程中 已 误入歧途， 现有的组织管控模式复杂， 利 益纠 葛 纷繁杂乱， 进行超级矩阵制组织模式改造时阻力较大； 其三， 超级矩阵制 对人才需求量极大， 尤其是对全面管理人才需求较大， 而这些人才又较难以获得。为有效克服上述困难， 成功打造超级矩阵制组织模式， 应注意以下几个方面的问题：第一， 全面掌握核心理念， 以科学的 理论指导实践。 由 于超级矩阵制是全新的组织管理理念， 在实施超级矩阵制模式时， 应全面掌握该理念的实质， 以科学的理念指导组织管理实践。第二， 稳扎稳打， 步步为 营， 切 忌一步到 位。 超级矩阵制 强调 要将各分事业部中组织的一些关键权力 和关键部门 人员 的编制、 升迁、 奖金等权力收归集团总部。 集团 总 部这“两收”的 举动， 必然会损害各事业部中既得利益者的相关利益， 势必会遭到 他们的 反对。 因 此， 集团 总 部在进行“两收”时， 要注意策略， 步步为营， 切忌“用 药过猛”， 一步到位。第三， 广纳贤才， 全面培训， 加强人才储备。 超级矩阵制 强调 总 公司将财务、人事、采购、质控、物流等关键环节的 工作标准向 各分公司高效复制， 以实现“搞活地方”的同时， 又能对各分公司高效监控。 为实现集团总部相关标准的高效复制， 为了 开拓更为广泛的 市。 这要求集团总部要用 足够的人才储备， 熟练掌握公司 各项业务标准。 只 要有足够的人才储备， 就能实现“星星之火， 可以 燎原”之势， 使集团 业务逐步发展壮大。参考文献：［１］亨利· 明茨伯格． 卓有成效的 组织［Ｍ］． 北京中 国 人民大学 出版社，２００７．［２］何玉明． 集团管控体系下的人力 资源管控［Ｊ］． 人力 资源开发与管理，２０１１，（１０）．［３］戴维· 加尔文． 多单元企业的 组织设计［Ｊ］． 人力 资源开发与管理，２００９，（８）．作者简介： 李江伟（１９８８－） ， 男 ， 湖北咸宁人， 湖北文理学院与三峡大学联合培养研究生， 研究方向： 人力资源管理。５０１理论探讨
