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    188宝金博页面版: 精益系列断想---现场、现物(20060205)

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    内容提示： 精益系列断想---现场、 现物 精益系列断想---现场、 现物 我们过多的谈论工具， 谈论方法而忽视了最主要的东西： 意识！ 我们谈 ERP， 谈 TPS， 不是说说上了 SAP 或者甲骨文这样的软件就实现了 ERP， 运用了看 板， 建制了有那么点象的 U 形线就实现了精益。 很多时候我们忽略了表象背后的真谛， 毕竟一种经营模式并非一些管理工具而已。 依然是那举话意识、 思路远胜于方 法！ 通过数年自 己的体会和借鉴日 本学者的著述特写下以下文字------------------裴夏 精益系列断想一 解决问题的根本方法是找到问题的真正原因----理解现场、 现物 日本管理非常强调这...

    文档格式：DOC | 页数：3 | 浏览次数：7 | 上传日期：2015-04-07 21:57:46 | 文档星级：
    精益系列断想---现场、 现物 精益系列断想---现场、 现物 我们过多的谈论工具， 谈论方法而忽视了最主要的东西： 意识！ 我们谈 ERP， 谈 TPS， 不是说说上了 SAP 或者甲骨文这样的软件就实现了 ERP， 运用了看 板， 建制了有那么点象的 U 形线就实现了精益。 很多时候我们忽略了表象背后的真谛， 毕竟一种经营模式并非一些管理工具而已。 依然是那举话意识、 思路远胜于方 法！ 通过数年自 己的体会和借鉴日 本学者的著述特写下以下文字------------------裴夏 精益系列断想一 解决问题的根本方法是找到问题的真正原因----理解现场、 现物 日本管理非常强调这样一种思想： 真正的理解实际情况， 从根本上寻求问题解决。因此“三现主义”（到现场去， 观察现物， 了解现实） 深植于日本管理思想中。 因此我们在向精通精益的管理者询问如何在自己的企业复制精益在日本企业（如丰田） 的成功时，他们往往会直截了当地告诉你： “把你的办公室搬到最接近现场的 地方吧！ 如果你仅仅依靠下边的报告， 你听到的只是一些好的消息， 你必须到事发的现。 ” 注： 联想一下中国过去皇帝微服私访的故事， 为什么只有真正的接触民 间， 才了解到民间的疾苦？ 一个高高在上的皇帝他实际已经是一个聋子， 瞎子了！ 工业工程是源自于实践的一门学科， 从泰勒的铁锨试验， 吉尔布雷斯夫妇的砌砖试 验开始工业工程就融入了一种“从实际中来到实际中去的精神” 。 只有真正的理解了事情的真因， 我们才能寻求其更佳的解决之道！ 为了更深入的理解现场现物意识的重要性， 让我们来看这样一个实际的案例： 一个朋友给我抱怨，他成天被普天盖地的报告搞得晕头转向， 郁闷至极。 他在该公司任 现场主管， 而汇报对象是个远离现场的主， 大家都知道要想在一到二页的 A4 纸张上把一个动态的生产系统某段时间的情况归纳清楚有多难！ 计划、 产能、 品质、 人 力、 仓储等等， 你能方方面面都详尽备述么？ 因此每次他把报告递上去， 有着 “良好职业素养” 的经理都要本着“如果我没有明白， 那么我一定要问清楚！ ”针对报告中一些粗略或没有提到的地方进行发问。 如果你是我这个朋友， 那么有几种选择： 1、 直截了当地告诉经理不知道 （显出你不想再继续干下去或者你是不合格的： ） ） 2、 你显示出对上级对实际情况不了解而胡乱发问的不满， 而带有挑衅性的告诉他， 在这个地方你没有办法告诉他真实的情况。 （你这样明白的暗示你的上级的不合格说明你是不是想被炒鱿鱼了？ ） 3、 更多的时候也许你会准备众多的报告， 为所有可能面对的问题做出应对措施， 希望以此表明所有情况均在掌握之中。 （老大应该比较满意） 。 我们这里不探讨作为职业人应该的职业处事态度，仅仅探讨一下在管理中现场现物思想的重要性。 我们更多的是会选择 3 来应对。 为了准备报告他让他的兄弟花大量的时间， 而自己需要进行汇总并详尽分析制表， 这都是让人很费时间的事情。 而实际我们却看到这已经成为一个恶性循环， 一个一 个地疑问， 一份又一份的报告，大量的不增值活动。 我们为什么不直接来到现。 也许我们仅仅需要的就是一个“JUST DO IT” 。

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