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188宝金博页面版: 配电工程管理存在的问题及解决措施分析

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内容提示: 2021 年 6 月配电工程管理存在的问题及解决措施分析文 超(国网湖南电力有限公司岳阳供电分公司,湖南 岳阳 414000)【摘 要】市场经济的高速发展推动了城市化进程的加快袁人们对于电力工程同样有了更多要求遥 配电工程是电力工作中的重要环节袁通过强化配电工程管理有助于提高配电质量遥 本文通过对配电工程管理进行分析袁并结合实际对配电工程管理问题与解决方案提出个人观点袁希望为关注配电工程管理的人群带来参考遥【关键词】配电工程管理曰管理问题曰解决措施【中图分类号】TP3 【文献标识码】A【文章编号】1006-4222(2021)06-0083-020 引言在配电工程...

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2021 年 6 月配电工程管理存在的问题及解决措施分析文 超(国网湖南电力有限公司岳阳供电分公司,湖南 岳阳 414000)【摘 要】市场经济的高速发展推动了城市化进程的加快袁人们对于电力工程同样有了更多要求遥 配电工程是电力工作中的重要环节袁通过强化配电工程管理有助于提高配电质量遥 本文通过对配电工程管理进行分析袁并结合实际对配电工程管理问题与解决方案提出个人观点袁希望为关注配电工程管理的人群带来参考遥【关键词】配电工程管理曰管理问题曰解决措施【中图分类号】TP3 【文献标识码】A【文章编号】1006-4222(2021)06-0083-020 引言在配电工程管理中,通过加强人力、物力等资源的利用,能够促使配电工程管理工作得以更好地完成,在提高配电安全性的同时降低安全事故的发生概率,而且配电工程管理质量还会影响电网建设质量。因此,有必要对配电工程管理问题与解决措施进行研究,以此来提高配电工程管理效果。1 配电工程管理综述配电工程管理是配电工程中的关键工作,其在不同阶段需要注意的工作侧重点有所不同,所以配电工程管理工作存在差异性。配电工程管理是一项综合性作业,通过高品质的勘探、设计等能够顺利实现管理目标。通常情况下,由于配电工程项目的复杂性较高,所以能够影响配电工程质量的因素非常多,这部分影响因素都将会增加配电工程管理风险,并可能导致配电工程质量受到影响。所以为了提高配电工程管理质量,应该重点关注配电工程管理工作的重要性,然后通过优化管理制度来保证配电工程管理工作的有效落实,进而提高配电工程管理质量 [1] 。2 配电工程管理难点分析2.1 管理理念问题先进配电工程管理理念是保证管理质量的先决条件,能够影响配电工程的长期持续发展,在电力企业高速发展的今天,传统管理理念很难发挥出应有的作用,只有随着科技的进步不断对传统管理理念进行更新与优化,才能够促使配电工程管理质量得到有效提升。就目前而言,我国电力企业的配电工程管理很多仍然坚持着传统管理模式,这种情况意味着企业变化没有彻底适应现代化管理,管理理念存在瑕疵,管理人员往往会在长期工作中受到传统理念深入影响,并在影响中导致思想观念根深蒂固,所以应该主要对传统配电工程管理理念进行全方位革新与优化。为了摆脱传统理念所带来的束缚,就应该树立起先进的配电工程管理理念,从多方面来进行观念调整与改善,以此来提高配电工程管理质量 [2] 。首先应该意识到管理观念的重要性,通过正确认知配电工程管理观念的作用,可以让观念革新变得更加简单。其次应该正视配电工程管理观念所带来的影响,然后利用座谈会、交流会等方式来转变管理理念。对于配电工程管理而言,管理观念的革新意味着思维意识的解放,所以应该通过网络等方式不断提高自己的能力,为了能够发挥出应有的管理效果,应该注意管理观念在管理方法中的渗透。只有管理人员主动探寻深层次的管理内容才能够在制定管理方法时渗透自己的管理观念。2.2 管理模式问题管理模式是否健全将会直接影响配电工程管理质量,若管理模式存在瑕疵,便不利于配电工程的长期发展。配电工程管理模式将会从材料设备、施工阶段影响工程项目的正常运行。在材料设备管理期间,为了压缩工程造价,很多时候会选择采购价格偏低的材料。这部分材料的性能不合格率往往会更高,进而为配电工程项目留下安全隐患。而在施工技术层面,因为施工人员普遍素质较低,所以会导致施工专业性存在瑕疵,若因为技术问题而出现返工、事故情况,就会导致资源浪费,并提高风险隐患。在配电工程管理过程中,应该注意完善管理模式,通过健全管理模式可以大幅提高管理质量。对于配电工程管理而言,各种工程材料是落实管理工作的核心依据,材料的性能指标将会直接影响配电工程的最终质量。在配电工程管理阶段,应该在施工结束后开展分类存档,并以一式两份的方式将其交由项目实施、管理部门,这样便可以促使管理效率、质量得到提高。在完善管理模式期间,应该特别强化施工材料设备的检验与采购,从材料采购、验收、入场等多个环节来加强材料监管,若发现性能指标无法满足工程需求的材料,则要及时对其进行处理,并对同一批次的材料进行复检。除此之外,健全的电力讯息 83。 。. .。 。

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