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    188宝金博页面版: 如何做好项目管理中的沟通_协调与绩效管理

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    内容提示： １ ７ ５　 科技创新导报　 Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ 　 ａ ｎ ｄ 　 Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ 　 Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 　 Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ学　 术　 论　 坛２ ０ ０ ９ 　 　 Ｎ Ｏ ． ３ １Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ 　 ａ ｎ ｄ 　 Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ 　 Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 　 Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ科技创新导报1 如何做好组织与人之间的沟通、 协调与绩效管理一般情况下,项目经理部是一个项目的核心部门,是联系其他各个部门的桥梁和纽带。 项目经理部通常有项目经理和其领导下的五大员组成,项目经理通过制定项目部组织机构和工作任务分工表来对项目人力资源进行控制和管理。 而五大员通过执行项目经理的指令和各自的岗位职责来完成项目部的工作。 这就使得项目经理部和各职能人员之间的沟通...

    文档格式：PDF | 页数：1 | 浏览次数：204 | 上传日期：2012-02-17 00:09:21 | 文档星级：
    １ ７ ５　 科技创新导报　 Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ 　 ａ ｎ ｄ 　 Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ 　 Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 　 Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ学　 术　 论　 坛２ ０ ０ ９ 　 　 Ｎ Ｏ ． ３ １Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ 　 ａ ｎ ｄ 　 Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ 　 Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ 　 Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ科技创新导报1 如何做好组织与人之间的沟通、 协调与绩效管理一般情况下,项目经理部是一个项目的核心部门,是联系其他各个部门的桥梁和纽带。 项目经理部通常有项目经理和其领导下的五大员组成,项目经理通过制定项目部组织机构和工作任务分工表来对项目人力资源进行控制和管理。 而五大员通过执行项目经理的指令和各自的岗位职责来完成项目部的工作。 这就使得项目经理部和各职能人员之间的沟通、 协调和绩效管理至关重要。 而制定科学的绩效规划,离不开组织上下、 部门之间及员工之间的沟通。 只有沟通有效,才能形成利益相同、 目标一致的有机整体。 否则,相互之间绩效割裂,组织的整体绩效规划就无法实现。 我认为,在对一个工程项目的管理中,必须做好以下几个方面的沟通、 协调与绩效管理的建设工作。导入绩效管理理念,以培训带动观念转变。 采取多种方式,使各层次员工对绩效管理有一个正确清楚的认识,真正成为绩效管理的积极参与者。 如果不消除员工的抵触情绪,绩效管理就无法顺利进行。编写和修订项目部业务流程、 岗位说明书等。 与员工进行充分沟通,只有通过沟通才能达成真正能够实施的、 一致的合作协议。 另外项目部必须建立完善、 高效的项目管理组织机构,让各职能人员明确各自的岗位职责。 通过座谈会的形式进行讨论,制订“标准化” 管理工作流程,规定项目部正式沟通方式、 渠道和时间,使大家按程序、 按规则办事,因为 “没有规矩,不成方圆” 。 建立公平、 公正的绩效管理办法和标准,并定期客观、 认真地对各个职员进行绩效考核,注意要排除偶然、 不可抗力等因素。绩效监控,主管要全程追踪绩效规划实施情况,及时纠正员工行为与工作目标之间的偏离,探求提高绩效的方法,并对员工进行必要的辅导,促进绩效规划的实现。沟通是否有效,直接关系到绩效能否提高,绩效规划能否实现。绩效考核与评价,主要通过员工自评、上级考评、 民主测评等来实现。 绩效评价完成后,主管要及时把考核结果反馈给员工,目的在于肯定成绩,交流思想,查找问题,分析原因,及时提出改进措施。2 如何做好组织与组织间的沟通、 协调与绩效管理现代项目管理中参与的单位非常多,五大责任主体、 政府监督机构、 劳务承包队伍以及各种材料供应商等等,这是一个复杂的项目组织系统。 各个组织都有各自不同的任务、 目标,甚至代表不同的利益,所以项目经理部必须尽量使各个组织协调一致、 齐心协力地为整个项目的利益工作,才能保证项目的正常运行。 这就突出了沟通与协调在项目管理中的重要性。工程项目管理中,要做好一个项目管理的关键,还在于以项目经理为核心的项目经理部与其他部门的沟通与协调。2.1 项目部与本企业职能部门关系的协调项目部与本企业职能部门关系的协调是通过严格执行项目经理目标责任书来实现的。项目部受本企业有关职能部门的领导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。 在项目的运行过程中,企业各个职能部门要对项目管理全过程进行监督和调控,项目经理部要按照已批准的施工组织设计以及项目经理目标责任制,落实工程项目的建设工作。2.2 项目经理部与发包单位之间的沟通与协 调发包单位是项目的投资者,一个项目的实施阶段顺利运作,项目经理部首先必须获得发包单位的支持。 这样,项目经理部就要花大功夫了解发包人的建设意图从而能更好地站在发包人的角度考虑问题。 让发包人一起投入到整个项目建设的全过程,而不仅仅是给他一个 ‘交钥匙’ 式的工程。 发包人通常是其他专业或领域的人,可能对施工项目懂得很少,这就要求项目部要采取多种方式和发包人进行沟通,使发包人了解项目和项目实施的过程,减少对项目部的非程序干预,以免发出错误指令;项目经理部作出决策时要考虑到发包人的期望,经：头私泄低,了解发包人可能而临的资金压力,以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人,随时向发包人报告项目实施情况;让发包人知道项目经理部也是从项目的整体利益出发和发包人非程序干预后的不良后果。2.3 项目经理部与项目监理部之间的沟通与协调项目经理部应及时向监理部提供有关项目进度计划、 其他施工资料、 工程事故处理报告等,应按 《建设工程施工质量验收规范》 的规定和施工合同以及图纸的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应经常通过监理例会和监理工程师进行沟通,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作,对监理部的正确指令积极执行。2.4 项目经理部与设计单位之间的沟通与协 调项目经理部应在设计交底、 图纸会审、洽商记录与设计变更、 分部和单位工程竣工验收等环节与设计单位密切配合。 项目经理部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题有义务主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工作,同时也争取设计单位的支持。 在项目的运行过程中若发现问题,项目部要及时通过监理部和设计单位沟通,争取及时解决,避免给发包人带来不必要的损失。2.5 项目经理部与材料供应商之间的沟通与协调项目经理部与材料供应商应该依据供应合同,充分利用价格招标、 竞争机制和供求机制搞好协作配合。 项目经理部应在项目管理实施规划的指导下,和材料供应商积极沟通,认真做好材料供求计划,签订切实可行的供求合同。2.6 项目经理部与分包单位之间的沟通与协 调项目经理部与分包单位的沟通和协调一样至关重要,他们虽然平等的合同关系,但是如果分包工程出现问题,项目部就分包项目对发包人承担连带赔偿责任。 所以项目经理部应做好对分包单位的工作的监管和协调工作。3 结语一个工程项目的成功运作,要求项目经理除了能做好本岗位职责范围内的工作外,还要具备其他一系列管理技巧。 他们应当能根据不同性格的员工而采取不同的措施来激励员工的工作热情,他们应当以服务和合作的态度来取得甲方和客户的信任;同时,他们还应具有强硬的工作作风、良好的沟通技巧和人际交往能力,以及处理和解决问题的协调能力。 项目经理要加强这方面的管理能力,才有可能形成高素质的有凝聚力的团队,才能保证工程项目目标圆满完成,对整个项目达到资源优化的目的。参考文献[1] 建设工程项目管理(第2版)[M].中国建筑工业出版社,2009.如何做好项目管理中的沟通、协调与绩效管理姜长会(河南航天建筑工程公司 郑州 450008)摘 要:现代管理理论中强调,没有一种适用于一切的最好的管理方法;最好的管理方法只能是对不同的人、 不同的情况采取不同的管理措施。 项目管理是技术和人性的有机结合,掌握全面的技术已非易事,加上人的因素,管理者面临着一个巨大而又难以理解的复杂社会系统。 尤其是人,人的行为源自心底深处的纷杂需求和各不相同的价值观。 如何驾驭组织与人,事关一个项目部运行的兴衰成败。关键词:项目管理 绩效管理 沟通 协调中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1674-098X (2009)11(a)-0175-01

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