1、 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标， 由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求， 提升到企业发展的战略层面， 使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2、 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身， 从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。 (1)。 (2)。 (4)。 3、 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。。 (3)。 (5)1、 基础工作的健全程度 2、 组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4. 、 综合管理的创新程度 5、 管理活动的精确程度三 、 人力资源战略规划设计的要求： 答： 企业人力资源战略规划与管理是人力资源战略规划的设计与形成、 战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。 规划设计应当充分体现信念、 远景、 任务、 目标、 策略等基本要素的统一性和综合性。 1、 信念是企业文化的内涵， 属于精神范畴。 它要对企业为什么存在、 企业的价值观作出简洁明确的概括。 2 远景是企业发展的宏伟蓝图， 即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 3 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。 4 目标是对企业发展的长期、 中期和短期目标的定位。5 策略是实现战略的具体措施和办法。是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构， 即所谓“两块牌子， 一套管理人员” 的管理体制。 优势： （1） 减少管理层次， 精简机构和人员， 提高工作效率（2） 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉， 容易开展工作， 且由于集团公司、 核心企业具有雄厚实力， 可作为企业的坚强后盾； 具有较高的权威，容易协调、 指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点： (1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重， 再兼任集团的管理工作， 工作量大，容易造成失误（2） 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因， 容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业， 而不敢果断地处理问题。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、 专门的企业集团的职能机构， 负责集团的管理工作， 指导并协调各成员企业的生产经营活动。 优点是各职能部门职责明确， 层次清楚， 一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、 效率高、 强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团， 或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。 股份制企业集团也采用为好。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团， 都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。 企业集团设立的专业中心主要有信心中心、 人才培训中心、 计量检测中心、 科研开发中心等。 设立的业务公司主要有进出口贸易公司、 产品销售服务公司、 物资供应公司、 运输公司、财务公司等。企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。 或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、 技能和体能的管理， 也包括对拥有这些知识、 技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、 人力资本激励与约束机制1、 企业集团人力资本的整合与协同效应2、 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、 以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、 人力资本管理具有多种层次结构]1、 人力资本1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、 它可以发挥团队优势和整体实力3、 它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则： １ 、适度合理２ 、 集权与分权相结合３ 、 权变原则1、 双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程 又分三种情况： （1） 人力资本战略的制定 1 在企业集团总体战略制定之前单独进22 行；（2） 人力资本战略与企业集团总体战略同时制定； （3） 人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。 优点是： 不依赖企业集团总体战略， 可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、 政策和活动中强调人力资本的重要作用。 不足： 它会使人们认为这是职能部门的事情， 应由职能部门人员负责， 而与自己关系不大，影响实施效果。 同时， 它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。1、 统一认识阶段 2、 战略的计划阶段3、 战略实施的阶段4、 控制与评估阶段（三）指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略， 然后强制下层管理者执行2、 变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、 合作型 该模式强调发挥集体的智慧， 采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、 文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施， 使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识， 形成具有共同志愿和价值观的企业文化， 使集团战略实施迅速， 风险。 集团发展迅速。5、 增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程（四）1、环境评价 ‘问题确定’‘战略制定’行动计划和资源分配一、顺利完成任务或达到目标， 并能区分绩优和绩劣的潜在的， 深层次的各种特质。二、首先， 胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 作为个体， 应该具备完成工作岗位任务要求的能力， 而作为组织， 应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次， 胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平， 区分出表现较好和较差的个体或组织， 即具有可衡量性和可比较性。 最后， 胜任特征是潜在的、 深层次的， 是个体或组织的卓越要求。 三、自上至下包括： 知识、 技能、 社会角色、自我概念、 自身特质、 动机 四、 是指采用科学的研究方法， 以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征， 经过反复比较分析， 最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式五、同， 分为胜任特征、和胜任特征 B、 按胜任特征、任特征 C、 按的大。 分为元胜任特征、 行业通用胜任特征、 组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、 行业技术胜任特征、 特殊技术胜任特征D、 按不同， 分为胜任特征六、 A、 按结构形式的不同， 分为指合式模型和立思路的不同， 分为层级式模型、指确保劳动者能 A、 按不胜任特征不同， 分为胜任特征和胜胜任特征、模型 B、按建主要体现在工作岗位分析上。 它具有更强的工作绩效预测性， 能够更有效地为选拔、 培训员工以及为员工的职业生涯规划、 奖励、 薪酬设计提供参考标准。 1、 岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系， 所以在实施工作分析时引入胜任特征， 可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷胜任特征的出现， 改变了传统的招聘选拔模式， 使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一， 并能有效进行高绩效水平的工作 3、 基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景， 企业价值观和工作分析评价的基础之上， 注重人员、 岗位和组织三者之间的动态匹配， 招到该岗位的人员， 是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 1、 岗位 1、 岗位胜任特征改变了以往知识、 技能培训一统天下的格局。 使得员工潜能也跻身于培训中 2、 基于胜任特征的分析， 针对岗位要求并结合现有人员的素质状况， 为员工量身制订培训计划， 提高培训效率3、 胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四） 绩效管理 1、 胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、 胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 （一） 定义绩效标准：3 采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 二） 选取效标分析样本 （三） 获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、 专家小组法、 问卷调查法、 全方位评价法、 专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术， 一般采用问卷与面谈相结合的方式。 关键事例： 包括成功事件、 不成功事件或者负面事件。 （四） 建立岗位胜任特征模型 A、 首先进行一系列高层访谈， 了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。 组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责， 绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、 通过对行为事件访谈报告内容进行编码、 分析、 记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较， 找出两组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况， 又要遵循胜任特征层级“不重叠、 能区分、 易理解” 的建模原则。（五） 验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法（1） 被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3） 对被访谈者的综合评价 属于定性研究的主要方法有编码字典法、 专家评分法、 频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、 相关分析、 聚类分析、 因子分析、 回归分析 人事测评技术包括： 沙盘推演测评法、 公文筐、 职业心理测试十一、 沙盘可以分为和 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的永久性沙盘是用泡沫塑料板、 石膏粉、 纸浆等材料作的，能够长期保存沙盘具有立体感强、 形象直观、 制作简便、 经济实用的特点。 十二、 瑞士荣格学派心理学家是沙盘的正式创立者。 十三、 沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对的培训 1、 场景能激发被试的兴趣 2、 被试之间可以实现互动 3、 直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力1、 被试热身 2、 考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、 实战模拟 5、 阶段小结 6、 决战胜负 7、评价阶段公文筐测试， 也称公文处理， 是被多年实践充实、 完善并被证明是很有效的管理人员测评方法， 是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、 处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。1、 公文筐测试的对象中高层管理人员， 它可以帮助组织选拔优秀的管理人才， 考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。 考察被试者计划、 组织、 协调、沟通、 预测、 决策能力等2、 公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、 技能角度， 主要考察管理者的计划、预测、 决策和沟通力 B、 业务角度， 公文筐材料涉及财务、 人事、 行政、 市场等多方面业务3、 公文筐测试对评分者的要求较高4、 考察内容范围十分广泛5、情境性强显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、 试题对被试能力发挥的影响比较大十八、 试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写， 抓住三个环节： A、 工作岗位分析 B、 文件设计C、 确定评分标准十九、 公文筐测试的具体操作步骤二十、 应用公文筐时，应注题以下问题A、 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、 被试常犯的错误是不理解“模拟” 的含义二十一、 心理测试及相关概念心理测试是指在控制情境的情况下， 向被试提供一组标准化的刺激， 以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。 从内容上划分， 分为个性测试、 能力测试、职业兴趣测试从形式上划分， 分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、 解释系统、 良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据， 之所以被广泛采用， 是具有方便性、 经济性和客观性）、 心理实验、 投射测试、 笔迹分析测试二十二、 人格特征与形成人格也即个性， 除能力以外部分总和， 包括需要、 动机、 兴趣、 爱好、 感情、 态度、 气质、 价值观、 人际关系等， 也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。 在招聘新员工时， 个性是企业重点 3 考察的因素之一。 个性具有以下四个基 1、4 本特征： 1、 独特性 2、 一致性 3、 稳定性 4、 特征性人的个性主要取决于三个因素： 即遗传因素、 重大生活经历和环境因素二十三、 能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件， 并直接影响着绩效的个性心理特征。 二十四、 心理测试的特点： 1、 代表性 2、 间接性 3、相对性二十五、 职业心理测试的种类 （手段） 1、 学业成就测试： 适用于选拔专业技术人员、 科研人员。 2、 职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、 COPS、 KPRV3、 职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、 韦克丝勒成人、 瑞文推理测试等， 其中韦克丝勒成人、 瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多） 和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔， GATB、DAT、 MAT、 CAT） 4、 职业人格测试： 个性测试， 对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。 主要有自陈量表（最常用（16PFQ、 MBTI...
