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188宝金博页面版: 战略规划、目标管理与绩效考核

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内容提示: 战略规划、目标管理与绩效考核 随着我国经济的发展,企业管理水平不断提高,出现了像华为、海尔、联想、格力这样达到国际先进水平的企业。很多民营企业、中小企业管理也越来越规范化。一个很突出的表现就是,有很多小企业也制定了战略规划。 战略规划是企业长期发展目标的体现,是对企业长期性、全局性、根本性问题的规划。然而,再庞大的组织都是由单个个人组成,再宏伟的战略目标都要通过单个个人的日常工作得以实现。如何对个人的日常工作行进行引导最终达成组织目标,既是执行力的问题,同时又是目标管理和激励理论主要研究的课题。 一、战略规划的执行 执行力...

文档格式:DOCX | 页数:5 | 浏览次数:82 | 上传日期:2018-05-28 09:42:46 | 文档星级:
战略规划、目标管理与绩效考核 随着我国经济的发展,企业管理水平不断提高,出现了像华为、海尔、联想、格力这样达到国际先进水平的企业。很多民营企业、中小企业管理也越来越规范化。一个很突出的表现就是,有很多小企业也制定了战略规划。 战略规划是企业长期发展目标的体现,是对企业长期性、全局性、根本性问题的规划。然而,再庞大的组织都是由单个个人组成,再宏伟的战略目标都要通过单个个人的日常工作得以实现。如何对个人的日常工作行进行引导最终达成组织目标,既是执行力的问题,同时又是目标管理和激励理论主要研究的课题。 一、战略规划的执行 执行力是简言之,就是通过行动达成目标的能力,是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。良好的执行力能够把企业战略、规划不仅仅停留在书面和头脑中,而是能够通过行动将其转化成为切实的效益和成果。执行力的一端指向企业长远的宏观的使命和任务,一端又指向企业单个各人日常的工作。如何能够从大处着眼(战略),小处着手(执行),主要的工作就是将目标进行分解。包括按时间和事物发展的逻辑次序进行步骤分解,以及根据企业内部分工,进行部门和岗位分解。 二、战略规划的步骤分解 把一个长远的目标分解成若干步骤、每个步骤都对应阶段性目标,每个阶段性目标达成之后,长远目标自然水到渠成。 按时间分解并不是一个单向的过程,而是个包含了反馈和修正的双向过程。比如某企业制定了一个五年发展规划,并且按时间分解为未来五年每年的工作目标。这并不意味着每年都按照战略规划一成不变地严格执行,有可能第一年的执行结果就和原规划目标产生偏差。这个偏差的产生可能是因为执行不到位,也可能是原来的规划脱离现实。这就需要在后续的管理中或者改善执行力,或者对原先不合实际的战略目标进行修正。因此很多企业实行滚动式的战略规划——期初先制定一个五到十年的战略规划,一年以后,根据第一年的执行情况以及企业内外部环境的变化,以当时为起点,再进行未来 5 到十年的规划。新的规划既保证对上一版规划的继承,又有所改进。 三、将战略目标按部门分解 管理大师彼得·德鲁克提出了“目标管理”的概念。他认为并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视,因此管理者应该通过目标对下级进行管理。 战略目标的分解,首先是把企业整体目标根据组织结构、部门分工分解到各个部门,形成部门工作目标。 根据迈克尔波特教授的价值链分析理论,企业经营过程是一系列输入、转换与输出活动序列集合。波特教授认为:价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。 因此企业部门也可以分为直接参与价值创造的部门(业务部门):采购、生

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